PMIとは？中小M&Aで失敗しないための進め方と重要ポイント

PMI（Post Merger Integration）は、「合併後の統合」を意味する言葉であり、M&A後にシナジーを実現するための経営統合プロセスを指します。中小企業でM&Aが増えるなか、PMIを適切に進められないことが事業停滞や人材流出の原因になることも少なくありません。

特に中小企業では、経営管理、人事労務、財務体制、組織文化といった基盤が企業ごとに大きく異なるため、統合をどこから進めるべきか判断しづらく、計画不在のままM&A後の事業が停滞してしまうケースも見られます。

本記事では、PMIの基本知識から、中小M&Aで起きやすい課題、統合を成功させるためのポイントまでをわかりやすく解説します。

記事のポイント

• PMIとは「M&A後の経営統合」。中小M&Aが拡大する中で今後ますます重要になる領域。
• PMIの範囲は多岐にわたる。一般的には「経営管理」「経理・財務」「組織体制・企業文化」「業務（生産・営業等）」が論点。
• M&A交渉中からPMIを見据えた議論をすることがベスト。M&Aの目的＝シナジー効果をしっかり定めることが必要。

PMIとは？中小M&Aで重要視される理由

PMI（Post Merger Integration）とは、M&A成立後に売手企業と買手企業の経営・組織・業務を統合し、M&A前に想定していたシナジーを実現するための経営プロセスを指します。日本語では「合併後の統合」と訳されます。

中小M&AにおいてPMIが重要視される理由は、M&Aそのものがゴールではなく、M&A後に経営資源をどのように活かすかによって企業価値が大きく左右されるためです。

特に近年は、中小企業においてもM&Aが事業承継や成長戦略の手段として一般化しており、初めて企業買収を経験する経営者も増えています。その分、PMIへの理解や準備が不十分なままM&A後の経営統合に直面するケースも少なくありません。

PMIは「M&A後の後始末」ではない

PMIは、M&A成立後に発生する事務的な手続きや調整作業を指すものではありません。

本来のPMIの役割は、M&A前に描いた成長戦略やシナジーを実際の経営・現場レベルで形にしていくことにあります。M&Aはあくまでスタート地点であり、PMIを通じて初めてM&Aの成果が経営成績として表れます。

PMIを「後始末」と捉えて後回しにしてしまうと、事業の停滞や人材流出を招き、結果としてM&Aの効果が十分に発揮されないリスクが高まります。

なぜ中小企業ほどPMIが難しいのか

中小企業のPMIが難しい理由の一つは、経営管理・人事・財務といった基盤が企業ごとに大きく異なる点にあります。

加えて、中小企業ではPMIを専任で担う人材が限られており、M&A後も通常業務と並行して統合作業を進めなければならないケースが大半です。その結果、十分な計画を立てられないまま、場当たり的にPMIが進んでしまうことも少なくありません。

こうした背景から、近年は行政においても中小企業M&AにおけるPMIの重要性が認識されており、2021年には中小PMIガイドラインの策定に向けた議論が行われるなど、中小企業におけるPMIは注目度を高めています。

PMIの定義と統合範囲（広義・狭義）

PMI（Post Merger Integration）とは、M&A成立後に行われる経営統合全般を指します。

一口にPMIといっても、その統合範囲は非常に広く、どこまでをPMIとして捉えるかによって、進め方や難易度は大きく変わります。実務上は、PMIを「広義」と「狭義」の2つに分けて考えることで、統合作業の全体像を整理しやすくなります。

広義のPMIと狭義のPMIの違い

広義のPMIとは、経営者交代やガバナンス体制の構築を含め、譲受側企業の事業が安定し、成長軌道に乗るまでの中長期的な経営統合プロセス全体を指します。

一方、狭義のPMIは、経営統合に伴って発生する具体的な実務作業を意味します。代表的なものとしては、経理・財務ルールの統一、人事・労務制度（就業規則、賃金規程、退職金規程、人事評価制度など）の擦り合わせ、業務フローの整理などが挙げられます。

PMIを広義・狭義の両面から捉えることで「今すぐ着手すべき作業」と「中長期で取り組むべき経営課題」を切り分けて考えることが可能になります。

中小M&AにおけるPMIの現実的な考え方

投資ファンドが関与するM&Aでは、いわゆる「PMIの100日プラン」を策定し、クロージング後100日間で実行すべき施策を詳細に洗い出して進めるケースが一般的です。

しかし、中小M&Aにおいては、M&A実行前からそこまで詳細なPMI計画を立てることは現実的でない場合が多いのも実情です。

そのため中小M&Aでは、ファンド型PMIをそのまま真似るのではなく、「初期段階で何を最低限統合すべきか」「どの領域は時間をかけて進めるか」という優先順位を意識することが重要になります。

具体的には、M&A交渉の段階からシナジーの方向性を整理し、デューデリジェンスにおいてPMIを見据えた確認項目を洗い出しておくことで、M&A後の経営統合をスムーズに進めることが可能です。

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PMIで整理すべき主要領域

PMIでは統合すべき領域が多岐にわたり、どこから着手すべきか迷うケースが少なくありません。

一般的には「経営管理」「人事労務」「経理財務」「組織文化」「業務プロセス」といった五つのテーマに整理して検討を進めることで、統合の抜け漏れを防ぎ、シナジー創出に向けた優先順位を明確にできます。

経営管理の統合

経営管理の体制です。M&A後、誰が社長に着任し、経営権を持ち、役員陣の意識合わせや業績管理をどのように行うか等、経営管理体制を構築する必要があります。

• 経営権の承継・社長交代のタイミング
• 役員体制・ガバナンスの再構築
• 業績管理の仕組み（KPI/モニタリング）の整備

人事・労務制度の統一

人事・労務についても重要な論点となります。通常、組織が異なる場合、給与・賞与に関する規程や人事評価のポイント、退職金規程、年金制度等、様々な部分で違いがあります。

無理に買手企業の制度に合わせる必要はありませんが、組織を構成する大事な要素となるので、M&A直後に変えなければならない部分は変更し、その他はゆっくりと統合を進める等、必要性に応じて異なります。特に退職金に関する事項は、将来的な支出に繋がっていくため、しっかりと把握しておくことが重要です。

• 給与・賞与・退職金などの待遇差の整理
• 評価制度・等級制度の擦り合わせ
• 社員の不安を解消するコミュニケーション設計

経理・財務体制の統合

経理・財務に関しても月次で管理している企業もあれば、年次でしか管理していない等、管理の方法や計上ルールが異なる場合があります。

会計ソフトを導入している会社もあれば、未だに紙で管理している、といった企業まで様々です。M&Aを実施して、経営統合を図るためには、それぞれの経理・財務面での違いを理解して、どのように統合を図るのが重要かを理解する必要があります。

• 会計基準・計上ルールの統一
• 月次管理レベルの平準化
• 会計ソフト・管理ツールの移行方針

組織体制・企業文化の融合

会社の組織体制や企業文化についても、会社によって異なります。組織体制については、事業を成長させるために適切な人員配置となっているかを見極め、必要に応じて見直しを行う必要があります。

企業文化については、挨拶やコミュニケーション等の細かい部分はありますが、社員の業務に対するモチベーションにも繋がりますので、十分な配慮が必要です。

特にM&A実施直後は、売手企業の社員は経営がどのように変化するのか不安が募っており、ともすれば重要な経営資源である人材が退職してしまうということも想定されます。シナジーも含め、人材が活躍する企業を目指すためには、組織体制・企業文化についても取り組む必要があります。

• 適材配置・組織再設計の判断基準
• 企業文化の違いによる摩擦の最小化
• M&A直後の離職防止対策（オンボーディング設計）

業務プロセス（生産・営業等）の統合

シナジーを直接的に発揮する業務部分についても取組が必要です。生産におけるコストシナジーを見込んでいる場合、どのような生産体制を構築するかを検討する必要があり、販売シナジーを見込んでいる場合、営業社員を買手企業から送り込む等、シナジーを発揮するための具体的な方法論を議論しておく必要があります。

• 生産工程の統一とコストシナジーの実現
• 営業プロセス統合と販売シナジーの創出
• 業務標準化・マニュアル整備の優先順位

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中小M&AにおけるPMIの実態と進め方

中小M&Aでは、本来はM&A前からPMIを設計することが理想ですが、実務の現場では「まずはM&Aを成立させること」が優先され、PMIまで十分に検討できないままクロージングを迎えるケースも少なくありません。

そのため中小M&AにおけるPMIでは、限られた時間・人材の中で「何を優先して進めるか」を見極めることが重要になります。以下では、実務でよく採られているPMIの進め方を整理します。

交渉段階からPMIを見据えて進め方をすり合わせる

中小M&AにおいてPMIを成功させるためには、交渉段階から「M&A後にどのようなシナジーを実現したいのか」を具体化しておくことが重要です。

初期段階では抽象的になりがちなシナジーも、交渉を進める中で「どの事業をどう伸ばすのか」「誰が何を担うのか」を経営者同士で言語化しておくことで、M&A後のPMIをスムーズに進めることができます。

売手企業の社員と対話し課題を可視化する

M&A後の統合では、企業文化や業務慣行の違いが必ず表面化します。経営方針だけでなく、日々のコミュニケーションや働き方といった現場レベルの違いにも目を向ける必要があります。

PMIの目的は、売手企業を買手企業の文化に合わせることではありません。社員一人ひとりと対話し、現場が抱える課題や強みを把握したうえで、シナジー創出や事業成長につながる打ち手を整理し、中期的な経営戦略へと落とし込んでいくことが重要です。

経営者が直接関与するPMI（事業承継型M&Aに多いケース）

事業承継型のM&Aでは、売手企業の社長が半年から数年以内の引退を見据えてM&Aを選択するケースが多く見られます。

一方で、中小企業では経営管理人材が限られており、M&A後すぐにグループ会社を任せられる人材がいないことも少なくありません。その場合、買手企業の経営者自身が売手企業の社長として一定期間経営に関与し、PMIを主導するケースも実務上よく見られます。

買手企業から売手企業へ経営人材を派遣する

買手企業に経営人材の余力がある場合、売手企業の社長引継ぎ期間を活用して人材を派遣するケースもあります。

M&Aは単なる事業拡大だけでなく、次世代の経営人材を育成する機会にもなります。引継ぎ期間中に経営ノウハウを承継することで、将来的なグループ経営体制の強化につなげることが可能です。

PMI専門のコンサルティング会社を活用する

自社内のリソースだけでPMIを進めることが難しい場合、PMI専門のコンサルティング会社を活用する選択肢もあります。

PMIコンサルティングには、現場に深く入り実行まで支援するタイプと、戦略設計や初期整理を中心に支援するタイプがあり、支援範囲や費用も大きく異なります。

外部支援を活用する場合は、「どの領域を、どこまで任せるのか」を事前に整理し、自社のPMI方針とすり合わせたうえで進めることが重要です。

PMIとDX（デジタル統合）の関係

DX（デジタル・トランスフォーメーション）とは、デジタル技術を活用して業務や経営のあり方を変革する取り組みを指します。

一見するとPMIとは別領域のテーマに見えますが、中小M&Aの実務においては、PMIとDXは切り離して考えられない関係にあります。

PMIでDXが論点になるケース

PMIの局面でDXが論点になる代表的なケースが、買手企業と売手企業のIT活用レベルに大きな差がある場合です。

例えば、買手企業ではクラウド会計やSaaSを活用して月次で経営管理を行っている一方、売手企業では紙やExcel中心で管理しているケースでは、単なる業務手法の違いにとどまらず、「数字の見方」「意思決定のスピード」といった経営の前提そのものにズレが生じます。

このようなIT・デジタル環境の違いは、業務効率だけでなく、企業文化やコミュニケーションの齟齬にも直結します。そのためPMIでは、制度や組織統合と並行して、デジタル環境をどのように統合・整理するかが重要な論点となります。

中小M&Aで優先すべきDXテーマ

もっとも、中小M&AにおけるDXは、必ずしも高度なシステム刷新や大規模投資を意味するものではありません。PMIの観点では、まず経営管理を安定させるための基盤整備を優先すべきです。

具体的には、会計・財務管理、人事・労務管理、情報共有といったPMIの中核となる領域について、どのツール・仕組みに統一するのかを早期に決めることが重要です。

PMIを外部コンサルタントに依頼する場合でも、DX対応を含めて支援を求められるケースは今後増えていくと考えられます。中小M&Aでは、「DXありき」ではなく、PMIを円滑に進めるための手段としてDXを位置づけることが、現実的かつ成功率の高いアプローチと言えるでしょう。

まとめ

PMIは「M&Aの後始末」ではなく、企業価値を最大化するための最重要プロセスです。経営管理・人事労務・財務・組織文化・DXなど統合すべき領域は広く、特に中小M&Aではリソース不足や経験不足から、計画不在のまま統合が進まないケースが少なくありません。

しかし、PMIの本質は「シナジー創出に必要な打ち手を、M&A前から準備し、M&A後に着実に実行すること」です。目的を明確にし、シナジーの源泉を定義し、初期100日で何を優先すべきかを決めて動けるかどうかが成功を分けます。

中小企業のM&Aが一般化した今、PMIの知識はすべての経営者に必須となっています。もしPMIに不安がある場合は、中小企業の経営・財務に精通したM&A専門コンサルタントに早い段階から相談しておくことで、統合作業をスムーズに進めることができます。

クレジオ・パートナーズでは、中国・四国地域を中心に、事業承継・後継者問題・経営統合作業まで一貫支援を行っています。PMIや事業承継でお悩みの方は、ぜひ一度ご相談ください。

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クレジオ・パートナーズ株式会社広島を拠点に、中国・四国地方を中心とした地域企業のM&A・事業承継を専門に支援しています。資本政策や企業再編のアドバイザリーにも強みを持ち、地域金融機関や専門家と連携しながら、中小企業の持続的な成長と後継者募集をサポート。補助金や制度活用の知見を活かし、経営者に寄り添った実務的な支援を提供しています。
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