船舶から陸上まで、顧客ニーズをカタチにし、企業文化で成長するものづくり企業｜株式会社コンヒラ

愛媛県今治市・兵庫県神戸市に拠点を置き、お客さまのニーズに徹底的に寄り添い、船舶業界を皮切りにメーカー・問屋・海外調達の各事業を成長させてきた株式会社コンヒラ。1973年の創業から現在に至るまで、2代に渡りコンヒラが成長した歴史、経験と実績から紡がれた企業文化と組織制度、これらを活かし、更なる飛躍に向け、M&Aも取り入れた今後の事業戦略について、代表取締役社長　山本太郎氏にインタビューしました。

お客さまのニーズをカタチに、船にルーツを持つものづくり企業の誕生

船乗りからの創業、船舶業界で成長

コンヒラは現在、船舶業界や陸上の工場向けに自社商品の企画・設計・製造・販売を行うメーカーとしての事業と、元々の祖業であった船舶業界のポンプを中心とした機器類の問屋業、日本のメーカーから依頼を受け、中国・ベトナム等の海外のパートナーから仕入れる海外調達事業という3つ柱となる事業があります。

コンヒラを創業したのは、1936年7月生まれの私の父です。父は中学まで香川県で生まれ育ち、子供時代に「金毘羅（こんぴら）山」で遊んでいたことと、船の神様である「こんぴらさん」から取って、「コンヒラ」という社名にしました。なぜ「コンピラ」ではなく「コンヒラ」かというと、金毘羅信仰はインドから中国を経由して日本に入ってきましたが、インドのサンスクリット語では「コンヒラ」と発音するためこの名称にしたそうです。私の家系は代々商売人の家系だったのですが、戦後に急に傾き学費を工面してもらえなくなった父は家を飛び出し、当時の日本は船乗りが人手不足だったので、働きながらお金をもらえる船乗りになりました。船に乗り、お金が溜まったら船の学校へ行き、学費がなくなれば休学して再び船に乗る。そんな生活を繰り返し、船のエンジニアとして当時一番難しかった国家試験を取得しました。その後、大阪に本社を置く大手船舶商社に転職しましたが、元々番長気質の父は上司が使いあぐねたようで次々に広島県の尾道市・愛媛県の今治市に転勤させられたそうです。今治は日本の船主が集まる中心地だったため、船乗りエンジニアだった父は、当時全国区だった船舶商社の中で、数年で今治支店を横浜に次ぐ全国2位の成績に押し上げました。

鼻っ柱の強い父は、当時の大阪本社にも納得できないことはすぐに噛みついていたため、父自身がこれ以上いてもご迷惑をかけると考え、1973年にコンヒラ（当時の社名：晃産業）を立ち上げました。勤めていた船舶商社へは不義理をしないよう、お客さまは引き継がず、再び取引先ゼロからのスタートでした。初めは資金がなかったので、船舶業界の問屋業から始め、日本の造船業の成長と共に、コンヒラも成長していきました。

船舶市場の成熟、船舶問屋業からファブレスメーカー事業を開始

当時の舶用市場は成長期で、メーカーから見ると新規開拓能力が強いコンヒラに強く惹かれました。しかし、舶用市場が成熟し、安定していくと、売上を伸ばすより維持する機能が重視されるように変化します。そうなると、人間関係をベースとしたネットワークの広さより、「価格をいかに下げることができるか」が求められるようになります。船舶業界が成熟期に入るにつれて、価格を下げるため、ユーザーとメーカーが間にいる問屋業のコンヒラを飛ばし、直接繋がるような流れが大きくなりました。相対的にコンヒラの商社としての機能は、市場における重要性が下がっていきました。これに強い危機感を覚え、当時の父は問屋業からメーカーに事業を展開していくことを決めました。

今でも受け継がれるコンヒラの強みは、お客さまとの人間関係が強固であり、ニーズをしっかりと把握していることです。「お客さまのニーズを把握し、競合が参入しにくいかどうかさえ分かれば、ものを作れるエンジニアは絶対にいる」という発想が、父の中にはありました。父は、自分のネットワークで掴んだお客さまのニーズをもとに、様々なメーカーや設計会社に「こんなのできないか？」と投げ掛け、協力していただき、コンヒラの商品を作りあげていきました。アイデアと企画はコンヒラがきっちり掴み、製造は外部に頼るという、今でいう「ファブレス製造」、これがコンヒラのメーカーとしてのスタートでした。現在もファブレスに近いのですが、設計と製造は社内に組み込むようになりました。特に設計は当社の中で重要な位置付けになっています。

お客さまに寄り添うことで紡がれたコンヒラのDNA

ガムシャラに働くことで会社の仕組みを学ぶ

私が会社を継いだ理由は、一人息子だったことと、当時の会社が大変だったからです。私がコンヒラに入社する前は、船舶関係のメーカーに勤めていました。コンヒラは当時年商約18億円で、私が26歳の時、当時社長だった父から誘われ、単純に「社長の息子ってなんかかっこいい」「なんかいい生活できそう」という勘違いから入社しました。父も当時の内情を全く言わずに、「いい会社だよ」とだけ私に伝えていました。

入社して最初に任されたのは、貿易と管理の仕事です。当時のコンヒラは、まだ船舶業界の問屋業がほぼ100%を占めており、自社商品はまだ立ち上げて間もない時期でもあり、ほとんど取り扱っておりませんでした。初めに管理に配属されたのは「まずはお金の流れを勉強しろ」という意味だと認識していましたが、入社してすぐ資金繰りの状態が悪いことが分かりました。資金を借りるために、銀行に通うことになるのですが、当時の私はほとんど財務・経理を何も知らなかったので、対応して頂いた当時の支店長の手が怒りで震える程でした。これではいけないと感じ、そこから毎日朝6時出社、24時に退社する生活を364日続けました。元気だけはあったので、ガムシャラに仕事をして、経理と管理の仕事を覚えました。

貿易の仕事に関わったのは、当時経理の隣の部署だったので、勉強のために中国へ一緒に行くという誘いがきっかけでした。出張で一時的にいったつもりでしたが、父から後はお前がやれと言われ、私が突然貿易事業を引き継ぐことになりました。中国で新しい工場を立ち上げ、シビアな現場で交渉を行い、様々なトラブルはありましたが、お陰で短期間で色んなことを学ぶことができました。

成長する一方、マネジメントと管理会計が課題に

新規事業にはトラブルがつきものです。そのため、事業が軌道にのるまでキャッシュフローは悪化しましたが、祖業である船舶の問屋業をその後、現在の副社長が下支えしてくれたおかげでキャッシュをカバーしてくれました。コンヒラが問屋販売していたメーカーが、購入先へ「コンヒラを飛ばしてダイレクト販売しよう」と売り込まれた時もありましたが、地元今治の造船所と船主は、メーカーに対して、「ここをゼロから開拓したのはコンヒラさんだろ。そんな不義理はしない」と、メーカーに啖呵を切って断ってくれました。

中国への海外進出も、自社ブランド製造も、「やるぞ」と意思決定したのは父です。当時は拡大志向で、拠点もどんどん広げていきました。ただ、振り返って考えると「マネジメント」と「管理会計」、この2つが当時のコンヒラに欠けていた部分でした。営業力のある父が先陣に立ち、市場を切り開く一方で、稟議や書類を残したり、報告する等の組織としてのマネジメント機能はありませんでした。加えて、管理会計が徹底されていないので、帳簿と現物が合わず、組織としてのガバナンス機能が働かない状態だったので、会社としての成長もストップしてしまいました。課題が噴出する度に、父がもぐら叩きのように一時的な対応をしても落ちつかず、祖業の問屋業がキャッシュを生み出すものの、マネジメントと管理会計がしっかりしていない分、キャッシュが出ていくという状況でした。

クレームから逃げず、ノウハウを積み上げ、企業文化へ昇華

父と副社長は、「気合いで何とかなる」「諦めなければ何とかなる」というスタイルです。副社長も問屋業では駄目だと考え、船主のお客さまと仲良くなり、課題を聞いて回りました。副社長が「お客さまはこんなことに困っている。この商品を造れば買ってくれる」と父に伝えると、父はどんな内容でも「できるまで、とにかくやってみよう！」と答えるので、それを粋に感じたお客さまからご注文を頂きます。そんな流れから第二次自社商品ブームが始まりました。ただ、ご注文頂く時点では、図面も商品もありませんでした。

はじめは商品を作る度に大クレームになっていました。クレームを頂くと、すぐにお客さまのところへいって謝罪し、根気強く対応していました。クレームのトラブルシューティングを繰り返すうちに、たくさんのノウハウがコンヒラに溜まるようになりました。クレームも不思議なもので、時間が経つと思い出話に変わります。お客さまの怒りもいつしか落ち着き、残ったのは「コンヒラは顧客ニーズに応えて、新しいことにチャレンジし、問題があっても逃げない、かつ、安い」というブランドでした。これが他社との差別化を生み出す大きな要因になり、コンヒラは「諦めず開発・実現する会社」となり、メーカー事業は、現在では圧倒的にキャッシュを生み出す事業にまで成長しました。

当時、このように俯瞰して分析はしていませんでした。船舶業界以外の新しい市場開拓を目的に私が神戸に移った時に、「何か経営を学びたい」という欲求が強かったこともあり、グロービス、盛心塾（旧 盛和塾）、同友会、多種多様な研修等に通い、改めて経営を学問として修める中で、コンヒラの企業分析を進めました。試行錯誤して、会計分析を進めると「利益が高い商品は、意外にも過去のクレーム品」という事実が判明しました。更に深掘りすると、利益の高い商品を最初に扱ったのは、父・副社長だったことが分かり、粗利率が高い要因や、競合が参入しにくい理由を把握することができました。

当の本人達はそういう意識はなかったと思いますが、京セラの稲盛和夫氏の経営哲学で「自由な発想の“野蛮人”が革命を起こし、それを落ち着かせるのが“文化人”」という考え方があります。“野蛮人”と“文化人”は2つセットになることが重要です。野蛮人である父・副社長が新しい市場を切り開き、文化人寄りの私が組織を整理する役割を果たす。これがコンヒラの成長要因となる仕組みであると分析し、この結果を父・副社長だけでなく社内にも絶えず説明するようになりました。説明する時は分かりやすい資料をつくることで、会社全体での理解を深め、とかく衝突しやすい二つの個性（野蛮人と文化人）が、お互いがいて初めてお互いに活かされることを説明し、これを会社の文化に位置づけることができました。

成長の仕組みを陸上工場へと展開、過去のノウハウにより事業が加速

現在の陸上工場向けのメーカー事業は、この成長の仕組みを海から陸へ展開した結果で産まれた事業です。よく「船は洋上の工場」と言われます。船の中では、燃料を燃やし、発電し、水が流れ、ゴミが発生し、病人もいる。船はまるで海洋上の街のような機能を有しています。この考えをもとに、工場は“動かない船”であると捉え直しました。船の場合は、トラブルになると、遠くの海洋まで追いかけて対応する必要がありますが、陸上の工場はそういう苦労がありません。クレーム対応にしても、気性の荒い船舶業界から見ると、工場の方々は非常に紳士に対応頂けることもあり、船舶業界と比較すると、我々にとって負担は少ないという優位性もありました。

ちょうど2008年のリーマンショックの時に工場向けの営業を開始しました。景気が悪化していたので、お客さまも、比較的空いた時間が多いタイミングでした。お客さまの「困っている」「難しい」という声を集め、「できるかどうかは分からないけど、お金はコンヒラが出すのでやらせて欲しい」「ただし、製品ができたら買って欲しい」と提案していきました。現在、工場排水の減容化装置、フィルター等に取り組んでいますが、これも同じアプローチで事業化まで辿り着きました。自分たちで「こうやったら売れるかも」という発想で実際に売れたものはありません。お客さまのニーズを把握した上で、当社にあるヒト・モノ・カネ・情報を活用し、当社が強みとする事業領域から飛び地に行かず、隣の領域で取り組めるものは何だろうと考えることで、事業領域を広げていきました。

コンヒラは「人間が住んでいれば、何かの損得があり、欲求が生まれる。」「その欲求の中で、誰も満たしていないところを、コンヒラがメーカーという立場で、課題を解決する。」「諦めなければ、事業化できる。」という考え方で経営を展開しています。海外調達も、進出した当初に中国では本当に想像できないトラブルを次々と経験してきましたが、このおかげで海外でのトラブル予想力、交渉力、対応力を身に着けました。トラブルから直接逃げられない状況になっても、他の選択肢に速やかに変更できる仕組みを構築しつつ、コンヒラは決してトラブルで袋小路に追い込まれないリスクヘッジを構築してきました。この中国での経験を活かし、ベトナムへの開拓は、かなり短時間で、スムーズに進み、貿易事業を拡大できました。このベトナム事業を思いついたのは父で、ゼロから軌道に乗せてくれたのが今の貿易部署のリーダーです。

ものづくりに没頭できる組織づくり、M&Aを活用してエンジニアリング力の集結を

今後の成長のキーワードは「設計」、トップエンジニアも働きやすい組織制度を設計

「自分達が成長できている要因は、過去の無茶苦茶でガムシャラな時代があったからだ。」

こう整理して、社内に伝えると、社内の人間関係もスムーズになりました。製造側も営業の立場を理解し、営業に対して「どんどん行け」と応援するようになりました。営業側も、自分達の生き様や存在価値を理解することで、自分達は無茶していいんだと気づくようなりました。その代わり、営業は「必ず注文を取ってくる」「クレームから逃げてはいけない」という強い意志を持っています。社内環境の整備をより進化させるため、5Ｓ（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）活動を徹底し、改善を行うことを始めました。その結果、生産性が向上し、「残業がなくなるが、給料が増える」という状況を実現しました。会計分析が進んだことで、粗利率が低い商品を割り出し、粗利率が高い商品へのシフト進めた結果、売上高と人員数は同程度でも、利益を増加させることが可能になりました。

コンヒラとして、「お客さまのニーズは集めることができる」「製造事業も軌道に乗り始めた」という状況が整う中で、今後のキーワードは「設計」です。設計だけは外部依存してはいけないと考え、機械設計・電気設計を中心としたエンジニアを集めることを重点施策に位置づけました。現在注力しているのは、トップエンジニア達がワクワクしながら、ものづくりに熱中できる組織としての仕組みを整備することです。

人事制度を整備していくうちに、一般職の方と、いわゆる職人の方の「幸せ」を感じる基準は違うのではと考えるようになりました。一般職の方は残業がなくストレスが少ない環境での仕事を趣向すると考えていますが、職人の方はそういうことは関係なく、ただひたすらにものづくりに励み、それが評価されるような環境を好むのではないかという考えです。これまでコンヒラが営業と製造で役割分担があったように、エンジニアの世界でも“野蛮人”と“文明人”をセットで考える必要があるのではと考えるようになりました。この気づきをもとに、エンジニアの方は徹底的にものづくりに没頭でき、それを評価する仕組みを現在構築しています。

M&Aも活用し、エンジニアリングの経営資源を集めたグループを目指す

「優秀なトップエンジニアの意見を聞き、評価制度を整えることが今後のコンヒラの差別化要因となる。」「エンジニアがワクワクする組織を実現するための評価制度を整備し、エンジニアに給与としても還元する。」「そのためには、高単価で粗利率の高い自社ブランドを展開する。」このサイクルを止めないため、優秀なトップエンジニアの方を集めていくためにM&Aは有効な戦略ではないかと考えるようになりました。これまでも取引先が廃業する時に、当社にご相談頂き、我々が商圏や従業員を承継するといった、株式のやり取りはなくとも、相手の経営資源を引き継ぐという機会があり、疑似的なM&Aを何度か経験しました。

コンヒラとしては、自社の中に設計部門があるメーカーをぜひグループに迎え入れたいと考えています。下請の製造メーカーの中でも、様々な制御装置を取り扱う企業が望ましいです。半導体のメーカー等、あまりに飛び地になる領域だと難しいですが、業種・業界に強いこだわりはなく、食品工場のロボット製作や加工を行っている会社も対象となります。その他、排水処理の会社等、コンヒラの事業領域に近しい企業であれば対象として考えています。

これまでの取組を通じて、コンヒラの人事制度は、透明性が高く、働く方のストレスが少ない環境を実現してきました。現在も、部門ごとに部門長が収益計画を設計する形になっているので、グループに加わったとしても、同じような管理体制を考えており、引き継いだ会社の自主性を活かす方向を目指しています。一方、人事や評価制度は、調整しつつ、コンヒラの透明性の高さや評価の方法も取り入れながら、働いている方が納得いくような制度を整えていきたいと考えています。労務環境や後継者不在といった経営課題が足かせとなり、自社のものづくり力を最大限発揮できていない、エンジニアを抱えている中小企業の方と、仲間としてグループを形成することで、お客さまに提供する付加価値を向上させていきたいと考えています。

成長と幸せを、仲間として共に実現する世界を目指す

コンヒラの創業からの経験を考えた時に、ゼロから作りあげることは非常に労力が必要だと痛感しています。そういう意味で、既に中小企業として事業を継続している会社は、重要な経営資源を保有していると考えています。せっかくある経営資源を、上手く組み合わせることにより、単純な足し算ではなく、相乗効果を発揮していくのがM&Aだと捉えています。加えて、買収する側が一方的に成長するのではなく、事業を引き継ぐ会社も、一緒に幸せになっていく手段だと考えています。それぞれが積み上げたノウハウを組み合わせることで、より短い時間で双方の成長を実現していきたいです。

M&Aを行う場合、コンヒラが対象となる会社の株主となる訳ですが、株主としての基本的なスタンスは、株主側が一方的にメリットを享受するのではなく、一緒に成長していきたいと強く考えています。株主側が同族グループとして領域を広げたい訳ではなく、一緒に成長して、幸せになることを目指していきたいと考えています。

企業概要

会社名	株式会社コンヒラ
代表者名	代表取締役社長　山本　太郎
創業年	1973年11月
資本金	1,200万円
従業員数	47名
事業内容	船舶、陸上用ストレーナー及び廃液処理装置の企画製造販売 ホモジナイザー製造販売 海洋生物付着防止装置 省エネ装置 各種 エマルジョン燃焼装置 海外輸入品各種 舶用機器総合代理店　等
本社所在地	愛媛県今治市北高下町2丁目2番23号
HP	https://www.conhira.com/

＞＞M&Aによる「事業承継」を検討される方はこちらからお問合せください。

＞＞M&Aによる「買収」を検討される方はこちらからお問合せください。

クレジオ・パートナーズ株式会社のご紹介代表者　：代表取締役　李　志翔
所在地　：広島市中区紙屋町1丁目1番17号 広島ミッドタウンビル3階
設立　　：2018年4月
事業内容：
　・M＆Aに関するアドバイザリーサービス
　・事業承継に関するアドバイザリーサービス
　・資本政策、企業再編に関するアドバイザリーサービス　等
URL　　：https://cregio.jp/